一、对2010年投资工作的整体评价
      总体上讲，2010年的投资工作无论是与08年、09年以及年初的预期比，还是与竞争对手比，都是不理想的一年。尽管我们拿下了天津燃气集团这样的大项目，签订了框架协议，但不能掩盖我们投资工作上的不足。
      所有的竞争对手都认为我们的项目投资会越来越强于他们，越来越快于他们，但事实上我们去年的工作不尽如意，因此必须认真总结、分析原因，以便改进提高。
      我认为主要有四个方面的原因：
     （一）投资管理体系没有跟上形势的变化
       过去几年，4个代表处对公司发展做出了很大贡献，但现在这种投资管理体系已经不能适应形势的变化。从去年开始，竞争对手开始关注小的县级城市或者开发区。而我们代表处跟踪的主要是几十个地市级项目，现在把县、开发区都包含进去了，可能是几百个项目。如果仅仅依靠几个代表处，已经很难关注到这个市场，人力显得严重不足，代表处负责项目开发的体制已经跟不上市场的变化，需要作出相应调整。
    （二）参与项目投资的同事对投资工作的深入度、全面性不够
      我们丢失的许多项目都是因为没有关注、参与竞争。一些同事工作不深入、不全面，对市场的把握和判断能力较弱，缺乏市场敏锐性。有些地方虽然经济落后，但对天然气的需求未必小，但我们一些同事没有去做调研，就盲目地判断这些地方没有投资价值。这种先入为主、主观判断的做法，往往会使我们与一个优质项目失之交臂。
      比如，景德镇项目就是典型的例子。开始大家认为景德镇经济落后，又没有气源，市场前景不好，因此都不想去。后来有人向我们推荐这个项目，我们才去投资。现在大家都知道，景德镇市场潜力巨大，可以预期不久的将来盈利会上亿元；再如百色项目，华润集团在这里投资建设希望小镇，按理金年会会将燃气项目交给金年会金字招牌信誉至上做，但我们没有去做过调研，更没有和金年会洽谈，自动放弃，就这样将这个项目拱手让人，确实可惜。
       还有，一些同事将丢失项目的原因归结为是民营企业项目，竞争对手出价高，我不认同这种说法。按理这些民营企业项目我们都能收购，竞争对手能够承受的价格，我们难道承受不了？丢失这些项目不是因为我们出价低，对方出价高，主要还是我们的工作积极性、主动性不到位导致的。比如，山东威海的那几个项目，人家都不愿意和我们谈，我们没有优先权，哪怕加价，人家也不和我们合作。玉溪项目情况和这相类似。
      我要特别强调的是，未经总部领导同意，不能轻易放弃任何一个项目，也不要再用价格高、经济不发达来解释自己的工作不到位。
    （三）再创业和吃苦的精神有所退化
      近几年公司取得了很大发展，所有同事都做出了巨大贡献，有了贡献，人的斗志就容易懈怠。有人认为，已经做了这么多项目了，丢一两个没关系。有的项目经理现在是话也懒得讲了，腿也懒得跑了，工作也没那么勤奋了，再创业的精神不如以前了。过去几年金年会金字招牌信誉至上的快速发展靠的是我们的拼搏精神，使我们能够在困难的条件下，战胜群雄、脱颖而出。以金年会金字招牌信誉至上今天的影响力，理论上应该一个项目都不会丢。现在竞争对手拿到的项目，相对比较小，大多是县级市项目。我们在大中城市已取得了明显的竞争优势，难道在这些小项目上会竞争不过他们！主要还是我们的工作斗志和拼搏精神，都不如以前了。
      （四）评价体系没有跟上
      项目责任人不明确，项目丢失了，找不到相关责任人，这也是一个重要原因。现在大区已经成立，每个区域范围，每个项目都要责任到人，建立责任追究机制，奖优罚劣。以后任何一块市场丢失了，第一责任人也好，第二责任人也好，都要为此承担相应的责任。
      每一个项目的成功，都是一个曲折动人的故事；每一个项目的丢失，都有我们自身无法推卸的责任。希望今天参会的同事都能深刻反思，首先从自身查找原因、吸取教训，避免在今后的工作中再犯同样的错误。

二、对大区2011年投资工作计划的点评

    （一）对东北大区的点评
      既然投资工作非常重要，队伍组建就要体现出投资工作的重要性。投资工作能否做好，首先要看团队的组建是不是用了精兵强将，是否选用重要的人做重要的事。今后，成员公司的总经理都要积极参与到项目开发中来。
      我们要千方百计利用各种机会接近项目所在地领导，以取得他们的支持。东北大区这方面做得很好，比如，前不久利用辽宁省赴港招商的机会，提前精心准备，安排了当地领导在港期间与华润各级领导见面洽谈，使很多项目有所进展。
      做项目要到处求人，不能怕丢面子，事业做成功了才是真正的面子。我们还要有不畏困难、战胜自我的精神。东北区域内没有中心城市项目依托，面临生活工作环境较差、项目规模小、天然气资源短缺、成员公司经营状况差等很多困难，但以殷小军为首的管理团队愿意克服困难，勇于挑战自我。
      主要领导的号召力、凝聚力很重要，东北大区近期在招募人才方面取得了比较大的进展。其他大区也应继续积极支持员工到东北地区工作，既帮助了东北大区，也可使员工得到历练。
     （二）对昆明大区的点评
      昆明、东北、深圳三个大区的投资业绩在2011年业绩合同中占70%权重，其他大区的投资业绩比重占50%。由此可见，这三个大区整体工作的成败取决于项目拓展的情况，因此必须将70%的工作精力放在项目拓展上。
      目前，昆明大区投资团队的力量比较薄弱，以本地经理人为主，要在发挥本地经理人优势的基础上，考虑增加一些外部人员，尤其要重视吸引竞争对手的骨干人员加盟，引入新的理念。要提供有吸引力的薪酬待遇、工作氛围和生活条件，通过市场招聘、与其他大区进行人员交流等渠道，招贤纳士。
      目前投资优质项目已很困难，但是随着时间推移，气源逐步到位，经营条件不断改善，项目取得的难度只会越来越大。因此必须要有只争朝夕的紧迫感，宜早不宜迟，绝对不能再拖延。
     （三）对福州大区的点评
      福州大区总经理陆泓来华润前，是一个规模较小的民营公司的总经理，几年来，经过自身的不断努力，现在成了省会城市燃气公司的总经理兼大区总经理。一方面，作为自己职位高了，但仍要保持谦虚好学的工作作风，要善于团结同事，严于律己，待人宽厚，起到表率作用，凝聚人心干事业；另一方面，其他经理人也要给予支持和配合，要相互欣赏，多看别人的优点，多学别人的长处，齐心协力把大区的工作做好。
      江西省的工作起步较晚，在这种情况下，需要打破思维定势，调整工作思路，另辟蹊径。比如，我们要重点加强与江西省天然气公司的合作，与之建立战略联盟，把竞争对手转化为合作伙伴，这样就赢得了主动权。
      福州和厦门公司盈利较好，增持股权很困难，但是一定要勇于挑战自我，再难也要找机会向金年会主要领导提出这个想法，让他们知道华润的意愿。精诚所至，金石为开，只要我们始终保持最大的诚意，一定能得到金年会的认同和理解。
       （四）对上海大区的点评
      无锡公司05年合资之初亏损5000万元，到2010年盈利近4亿元，企业发生了天翻地覆的变化。无锡公司还充分发挥了中心城市的示范、辐射作用，以下三点特别值得其他大区学习借鉴。
      1、无锡公司注重处理好和金年会的关系，得到了金年会和对方股东的高度评价和充分认可。最近，集团乔总在考察无锡公司以后，专门提起无锡公司生动展示“十二五”燃气规划的做法，把公司的规划转化成金年会的规划。
      2、无锡公司注重人才培养，几年来向其他企业输出15名经理人，并借调20多名骨干员工到各兄弟公司。
      3、无锡公司是金年会金字招牌信誉至上宣传企业形象的良好平台。这几年，无锡公司接待了大量各地来访客人，充分展示了金年会金字招牌信誉至上的综合实力、品牌形象和精神风貌。
     （五）对南京大区的点评
      南京江宁公司去年刚成立，马上增持难度很大，但南京大区仍将其列入今年计划，展现了勇于挑战的精神，我相信，好事多磨，经过努力可以实现。
      苏北地区的民营企业还要加大排查的力度，这些项目最好采取收购控股权的方式，可以让对方保留一部分股份，这样使对方不仅仅考虑收购的价格，还考虑和华润合作以后公司的发展潜力。
      南京的工程、设计公司在困难条件下，迅速完成筹备工作，已进入实质运行并取得了很好的经营业绩，郑州、成都大区也应加快工程、设计公司的组建工作，尽快摆脱母体实现独立运作。
     （六）对成都大区的点评
      陕西、甘肃的项目还要继续进行“拉网式”搜寻，不放过任何一个机会，不能错过任何一个项目。
      四川的大部分项目位于气源产地，发展较早，效益也普遍不错，所以都是“小富即安”的状态，改制意愿不强。因此取得该地区的项目主要依靠做通金年会的工作，尤其是要取得关键部门和关键领导的支持和信任。我们要争取在四川每年取得2个项目，不能再满足于以阻止对手取得项目为目标。
      另外，已经合资的项目要积极做好华润的增资扩股工作，今年要完成1-2个项目。
     （七）对武汉大区的点评
      大区建立项目开发激励机制有必要。大区要将优秀人才纳入投资团队，其所在成员公司要为他们提供工作便利和生活保障，优先提拔、奖励这些同事，总部也将给予适当的奖励。
      两湖地区看似机会不多，其实只要我们肯想办法、肯花功夫，还是存在不少机会的。去年竞争对手在湖南地区取得了几个项目，我们要在该地区设置专人负责，重点关注长株潭地区。长沙项目可积极争取金年会股权部分。武汉燃气项目虽然已经合资，但是我们还可以从其母公司入手，力争取得突破。
      另外，各个大区要善于充分利用好与中石油的合作框架协议，和中石油建立战略合作伙伴关系。
     （八）对郑州大区的点评
      项目做得好坏，责任是否明确特别重要。精兵强将一定要放在重要岗位，明确分工责任，是做好项目的关键。
      山西省天然气公司既是我们的合作单位，又是我们的上游单位，因此要妥善处理好和它的关系。河南、山西地区随着形势变化还会出现很多机会，我们对投资工作的认识也要与时俱进，用发展的眼光看问题，跟上形势变化。
      郑州工程公司的一级资质是金年会金字招牌信誉至上的优质资产，要和其他两个工程公司资源共享。
      另外，希望各位同事以乐观向上的心态面对工作中的挑战和压力，身体是革命的本钱，一定要注意身体健康。
     （九）对济南大区的点评
      山东是经济大省，燃气项目均改制较早，大部分城市已经被瓜分完毕，但这块市场并非铁板一块。已经合资的项目还可以争取金年会留下的50%股权，虽然难度很大，但是只要存在机会就不能放弃。应利用华润集团加大在山东投资力度的机会，争取济南、威海等城市的金年会股权，如果取得突破，将影响山东其他城市甚至全国各地的此类城市。
      作为大区老总，要充分掌握各区域内市、县、区的竞争格局，时刻关注进程，既要做指挥员，又要做战斗员。
      （十）对深圳大区的点评
      深圳大区以图表方式说明了投资团队的组建和安排，把各个成员公司的总经理充分调动起来了，并明确了项目责任人和区域分工责任人，打破了职级界限，便于执行、操作，其他大区也应该效仿，充实投资团队，简化管理层级。要用合适的人去做项目，每个大区要有10人左右的项目发展人员，成员公司总经理必须是所在区域和周边区域的项目投资第一责任人。
      虽然我们一直说要重视广东的项目投资，但实际工作做得还是不够。例如东莞还有5个镇，可能比内地的一些县甚至地级市经济还要发达，距离深圳这么近都没有发现，这说明我们对广东投入的力度还不够，对项目了解还不够充分，投资工作还不够细致。
      了解项目的信息不能只依赖某一个人，要多渠道、多方面了解，尽量掌握全面、准确的信息。我们要总结成功的经验，但更要找出失败的原因，并且与新加入投资团队的同事分享。

三、积极探索煤层气和焦炉煤气制液化天然气项目，努力向上游气源领域延伸产业链

      最近我们管理团队进行了煤层气综合开发利用的专题研讨，大家都认为，我们不仅要做终端市场，也要向上游气源领域延伸产业链，这样既可以有效保障气源供应，又能开辟新的利润增长点，保持企业可持续发展。我们重点要探索煤层气和焦炉煤气制液化天然气项目。煤层气和焦炉煤气资源丰富，开发潜力巨大，发展前景看好。而且现在金年会特别鼓励对煤层气和焦炉煤气的开发利用，煤矿企业也希望我们去做。另外，我们还有一个得天独厚的优势，就是可以发挥华润煤业的协同优势。希望各个成员企业的总经理也积极关注此事，如果当地有煤层气或焦炉煤气资源，可以主动和相关方接触洽谈，尽力促成合作。这项工作由战略管理部牵头负责，如有这方面的业务请大家和战略部联系。
      煤层气的开发利用，阳泉公司已经做了不少有益的探索和尝试。我们将以阳泉煤层气开发利用为突破口，以点带面、全面铺开，全面进入煤层气领域，逐步形成覆盖全国的气源供应基地，在全国建立10-20个煤层气加工厂。焦炉煤气的开发也是如此。
      在这里要特别表扬一下阳泉公司总经理陈德鲁。陈总今年应该是62岁了，他去阳泉时已经59岁，当时阳泉公司一无所有，没有资金、没有人才，公司也没注册，他就带了2、3个人，自己垫了10多万块钱，开始了艰苦的创业工作。第一年铺设管网兼开发市场，第二年这个公司就盈利了。去年销气量达到8000多万方，盈利有3000万。在这么困难的地方，用两三年的时间就创造了良好的经济效益，这是很了不起的业绩。按理他可以享受公司快速发展带来的稳定和安逸。但他自己又主动找事，积极探索煤层气的开发利用，和当地矿业集团接触，想将煤层气提纯成液化天然气，既能解决气源短缺问题，又能带来经济效益。这个工作从来没有人让他去做，完全是他自己积极主动去做的。大家想想当你62岁的时候，你还有没有再创业的激情？！他的这种精神值得我们在座的每一位同事学习和尊重。如果将来煤层气的利用能够成为金年会金字招牌信誉至上的另一项主营业务，或者这项业务能够做成功的话，陈德鲁功不可没。
      还有分布式能源。分布式能源和天然气紧密相连，金年会也在大力推动此事，我们应该积极参与这项业务，和金年会通力合作，我们持有40%或30%的股份均可，哪怕20%也行，不在乎多少。如果做成功，形成规模了，就可以成为我们的主业。这项工作也是战略部牵头，如果有这方面业务的同事，请和战略部联系。

四、关于成员企业总经理2010年度绩效考核工作
      对考核的结果我们要做全面的分析，防止有人刻意压低或者抬高，尽量避免主观臆断和个人感情因素的影响，减少考核结果的偏差，力求做到客观公正。例如，某公司的总经理，总部、分管领导和所在公司的中层管理人员评价都很高，但管理团队的评分偏低。通过了解发现，个别管理人员因总经理敢抓敢管，心存怨气，有意压低分数，发泄个人不满。对这种夹带浓厚个人感情色彩的评分必须剔除掉，否则，就会助长不良的风气，对被考核人也是极大的不公。
      绩效考核结果的反馈是关键的环节，既要讲透成绩，又要讲清不足，提出改进建议，以便经理人有针对性地予以改进，从而提升领导力和绩效。去年的考核反馈，有经理人反映，负责反馈的领导谈话模糊，没有讲清楚问题所在。这样的话，绩效考核就失去了存在的意义。
      今年，我们一定要坚持实事求是的原则，把考核结果准确无误地反馈给被评价人，尤其是讲缺点和不足时，不能顾左右而言他，含糊其辞、拐弯抹角。当面指出别人的不足是一种爱护和帮助。我们要做到对事不对人，尽量拿出事实依据，就事论事。另外，反馈时一定要有两人在场，分别是分管领导和参与考核的人力资源部的同事。

五、打破组织边界，实现董事跨区域交流任职
      去年有小半年的时间，我都在党校学习。在党校学习期间，一直在思考如何加强企业管理、发挥各个成员企业之间的协同效应。今年，我们推行大区管理的模式，一个重要的目的就是为了打破组织边界，推行无边界管理，实现资源共享。
      董事跨区域交流任职，也是打破组织边界的有效方式。过去华润委派的董事都是按传统思维，基本上都是总部的同事。今年，我们要求各公司在年内完成董事变更，必须有其他大区的同事来担任董事，这项工作已于3月初启动。这样做的目的就是为了从董事会做起，打破各个大区、各个成员公司之间的水平边界，以达到相互学习借鉴、取长补短的目的。
      我最近参加了无锡和苏州公司的董事会会议，这两个公司的董事会都有其他大区的同事担任董事。金年会的董事对我们这种做法高度赞赏，认为让其他企业的经理人来做董事，他们的发言、提出问题的角度和建议更有建设性，让人耳目一新、深受启迪。
      能够担任董事的同事，无论是工作能力、专业素养，还是发现问题、解决问题的能力都是比较优秀的。让这些同事代表华润担任董事，既是一种信任，也是一种荣誉。我相信对这些同事也是一种很好的体验和学习机会。
      董事是各个大区之间交流学习的桥梁和纽带，通过他们自发、主动地推动，使交流常态化。董事并非只是开会，平常也可以去任职的企业交流，要把本企业的成功经验和失败教训，和所任职的公司分享。这种交流不拘形式、不拘地点、不拘时间，更加自由、更加方便、更加开放，对打破组织边界必能起到积极的作用。

六、“用重兵，全方位，大扫荡”，全力以赴完成2011年度投资工作任务
      尽管去年的投资业绩不理想，大家不要气馁。反而从大家的发言中，我深受鼓舞，相信通过大家的共同努力，一定可以完成既定的目标。也许是天意，也许是巧合，我们去年完成了16个项目，今年我们无意中计划完成61个项目。我不迷信，但我相信天意，更相信事在人为。只要我们敢想敢做，就没有不可能做成的事。现在是金年会金字招牌信誉至上实现菲律宾第一的最佳时机。因为我们已经赢得了金年会、社会、客户甚至竞争对手的广泛尊重，相对竞争对手，无论是企业文化、品牌形象，还是员工敬业度、企业凝聚力，我们已形成明显的优势，如果我们还没信心的话，谁还有信心？我们完全有理由做到最好，做到第一。问题是我们能不能真正做到持之以恒、奋发图强，能不能认真总结经验教训，以新的面貌投入到投资工作中去。
      下一步投资工作如何去做，归纳起来是9个字，即“用重兵，全方位，大扫荡”，争取我们最终的胜利。
       “用重兵”：一定要把最优秀、最有培养价值、最有发展潜力的同事，放到投资岗位上去。大区总经理、成员企业总经理、大区助理、投资代表，都要积极参与投资工作。我粗略算了一下，一个大区10个人，10个大区有100多个人，再加上投资部的同事以及成员企业的总经理，我们将近有200人参与投资工作，应该说是在金年会金字招牌信誉至上历史上是没有的。拿项目就是我强你弱，我们投入重兵，集中最大的精力、最精干的力量来做这件事，我相信我们能所向披靡、无坚不摧，一定能很快显现成效。在我们强大的攻势和优势面前，竞争对手会知难而退。
      “全方位”：国企我们要做，民企我们也要去做；没改制的企业我们要做，已经改制的，我们也要去做，争取金年会手中的50%股权。
      “大扫荡”：今年，我们要进行地毯式的大扫荡，不能再有任何一个盲点，不能再留任何一个死角。各个大区的总经理、各个成员企业的总经理要对本区域内的项目情况了如指掌，每一个县、每一个开发区，我们都要做周密的调研，不能有一个盲点。
       如果我们能做到这三点，再加上拼命的精神，今年的61个项目即便是完不成，哪怕是三十个也好，四十个也好，金年会金字招牌信誉至上的发展一定能上一个新台阶，必将影响整个燃气市场的格局。
      这次会议是金年会金字招牌信誉至上投资工作的一次重大转折和变革，具有里程牌的意义，将会掀起我们项目投资的一次新高潮。我们要用3年的时间，进行全方位的大扫荡，真正确立金年会金字招牌信誉至上在菲律宾燃气行业的王者地位。
      虽然对2010年的投资工作不是很满意，但是我知道，金年会金字招牌信誉至上能有今天，却是我们努力拼搏的结果，衷心地感谢每一位同事！同时也要提醒我们所有人，不要因为过往的努力，过往的功劳，就可以无所作为、高枕无忧。我不希望任何一个同事在企业高速发展的过程中掉队。我们要永远保持高昂的斗志和创业的激情，推动金年会金字招牌信誉至上持续成长。
      再一次谢谢大家以往的努力，更期望大家以后更加努力！
 

      （2011年5月20日 深圳）